2022年是国企改革三年行动收官之年，一组组数据客观印证了甘肃城乡发展集团基础设施开发有限公司(以下简称“基础设施开发公司”)国企改革的成效。三年来，基础设施开发公司党委围绕“控风险、降负债、聚主业、推改革、建机制、强效益”改革方针，坚持和加强党的全面领导，聚焦“五权”全面发力，“企”的市场地位有效确立，国有资本布局结构持续优化，“三项制度”改革不断深化，风险防控体系不断完善，企业精准监管有序推进，为公司高质量发展积蓄了能量。
整体谋划，改革工作蹄疾步稳
2020年，国企改革三年行动大幕徐徐拉开，千帆竞发，势起如炽。按照“行动”总目标，基础设施开发公司党委聚焦八个重点任务，致力于达成三大目标：形成更加成熟的中国特色现代企业制度和完善国资监管体制上取得明显成效；在推动国有经济布局优化和结构调整上取得明显成效；在提高国有企业活力和效率上取得明显成效。不断增强公司经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。
——党的领导全面加强。基础设施开发公司党委全面落实国企三年改革中党的领导融入公司治理的有关要求，明确党委在决策、执行、监督各环节的权责和工作方式，切实发挥好党委把方向、管大局、促落实的领导作用，成立改革落实工作组，明确时间表、路线图、责任人，全面压实各项任务落实落地。国企改革三年行动开展以来，基础设施开发公司党委坚持“两个一以贯之”，进一步在完善公司治理中加强党的领导组织化制度化具体化。目前，基础设施开发公司及下属子公司全部完成“党建入章”工作，全部制定党组织前置研究讨论重大事项清单。
——董事会实现应建尽建。基础设施开发公司董事会健全董事会制度，规范董事会运作，有效防范了决策经营风险，充分发挥了董事会战略决策、战略资源配置和布局、战略执行指导的职能。全面完成基础设施公司、中天颐公司（下属混改子公司）的董事会建立，充实天颐园公司（下属混改子公司）董事会人员配备，健全和完善董事会决策事项清单，厘清各治理主体权责边界。制定了公司与各子公司的《董事会议事规则》《董事会专门委员会议事规则》《董事会决议跟踪落实及后评价机制》《外部董事选聘办法》等落实董事会职权相关制度共计39项。
——经理层行权履职机制更加完善。根据改革任务要求，为充分发挥经理层经营管理积极主动性，保障经理层依法行权履职，确保经理层谋经营、抓落实、强管理的积极性，制定完善公司与各子公司《经理层工作办法》《董事会向经理层授权授权管理办法》《授权清单》《总经理办公会工作办法》等经理层行权履职配套制度共计9项。
重点突破，改革成效亮点纷呈
——专业化调整全面推进，重要主业控制力更强。在进行公司制改革的同时，基础设施开发公司积极推进股份制改革，引入各类投资者实现股权多元化，积极稳妥推进混合所有制改革。聚焦“强龙头、补链条、聚集群”，通过发挥国有资本投资公司投资引导、出资增信等作用，成功引入甘肃养老产业基金1亿元，完成下属天颐园公司增资扩股，继续放大扩展公司在健康养老产业领域的先发优势，探索实施混合所有制企业有别于国有独资、全资企业的市场化差异化管控。
——对标一流行动步伐加快，市场竞争力有效提升。基础设施开发公司坚持市场化改革方向，对标先进企业找不足、补短板、强弱项，提高建设进度，做好项目前期落地管理，参考一流企业运营模式及盈利模式，加强运营效果。积极开展对标央企一流企业管理提升行动，制定公司《对标提升行动实施方案》《对标提升行动任务清单》，确定太平人寿保险有限公司作为对标对象，系统梳理确定了对标央企管理提升行动的重点任务，在党建管理、战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、项目建设管理、人力资源管理、风险管理、文化管理等九个领域对标学习，进一步提高管理水平，提升经营业绩，增强核心竞争力。
通过混合所有制改革和对标一流行动，基础设施开发公司发展路径更加清晰，产业优势更加突出，聚集效应更加显现，国资国企高质量发展步伐明显加快。在改革过程中，基础设施开发公司坚持科技创新与体制机制创新同步推进，不断完善以质量、贡献、绩效为核心的评价体系，有效激发企业创新创造活力。
创新发展，释放国企新活力
改革是搞好国有企业的关键一招，市场化改革是国有企业发展壮大的必由之路。国企改革三年行动开始后，基础设施开发公司进一步健全完善灵活高效的市场化经营机制，推动各层级企业全面深入实施三项制度改革，加大对关键岗位核心人才、突出贡献员工和优秀企业家等的激励力度，国有企业市场主体地位进一步增强。目前，在三项制度改革方面，按公司职权范围及要求，基础设施公司共制定27项制度，康养公司共制定23项制度，天颐园公司共制定23项制度，物业公司共制定25项制度，中天颐共制定22项制度，全面完成国企改革三年行动任务暨三项制度改革制度建设方面的任务目标。
——推动经理层成员任期制和契约化管理，让管理人员能上能下。破“铁交椅”立“活板凳”，实施市场化选聘、契约化管理，让员工能上能下。规范签订2022年度基础设施公司及各子公司经理层成员聘任协议及经营业绩责任书，其中基础设施公司（康养事业公司）2人，天颐园公司2人，物业公司3人，中天颐公司3人，合计10人，已达到经理层成员100%全覆盖。同时，优化设置管理部门，开展“总部机关化”专项治理工作，持续推动公司进一步明晰总部职能定位，明确支柱产业带动、核心业务支撑的发展方向，确定了组织健全、架构合理、精简高效、运转灵活、规范管理、效益突出的改革目标，坚决砍去组织架构中的旁枝末梢，划小运营单位、进行“瘦身”手术。
——全面推进市场化用工，让员工能进能出。破“铁工资”立“活薪酬”，让市场出题，用业绩交答卷。实行薪酬与经营业绩相挂钩的薪酬分配办法。推行差异化薪酬管理，根据公司资产规模、经营绩效、营业收入等指标进行分类划级，合理拉开薪酬分配差距，引导员工从“要我干”变为“我要干”，从“等着看”变为“抢着干”。市场化用工水平达到三个一百，即：公开比例为100%；岗位合同签订率100%；实施全员绩效考核比例为100%。在下属天颐园公司的基础上，成立客房餐饮部、颐养中心、运营管理部等事业部，会同物业公司层层落实运营攻坚主体责任。实施功能培植、增强“造血”能力，深入挖掘增加营业收入的业务举措23条。
——健全激励约束机制，让收入能增能减。随着公司建设运营的麦积康养城颐养、温泉、接待、文体等业态的不断扩展，基础设施开发公司对人才的需求不断加大，岗位要求不断提升。公司加大人员招聘、培养力度，围绕营销、管理、安全等岗位创新培训模式，搭建公平有序的竞争平台。2022年上半年围绕财务、物业、人力等岗位培养使用二级主管5名，健全完善了干部管理体系，切实培养了一批“能力强、有担当、善作为”的优秀人才；每季度结合甘肃城乡集团“运营攻坚年”活动要求对各部门运营攻坚成果作出客观公平评价，将员工对项目的推广次数和效果作为绩效考核重要依据，并与年度绩效考核紧密挂钩，实现同向发力，激发干部员工内生活力和动力。
三年来，基础设施开发公司广大党员干部群众滚石上山、爬坡过坎，攻坚克难、勇毅前行，扎实坚定促改革，心无旁骛谋发展，新旧动能加速转换，始终将经营业绩当作衡量国资国企改革成效的“试金石”。
三年来，基础设施开发公司从制定方案压实责任，到改革任务逐项落地，从重点专项有序推进，到开展专项督导考核……一系列举措有的放矢铺展开来，一系列改革任务逐步破题，不仅为公司国企平稳健康改革注入活力，也为持续的高质量发展之路奠定了基础。
三年来，基础设施开发以刀刃向内的勇气、壮士断腕的决心持续深化国企改革，经济结构持续优化、国企三项制度改革逐步破冰、现代企业制度更加成熟定型、国资监管效能明显提升、国企党建引领保障作用进一步发挥，瘦身健体、提质增效成为公司发展主基调。